Kienbaum-Vertriebsstudie 2026: Die Vergütung belohnt den Abschluss, gemessen wird die Marge
Über 200 Unternehmen haben Kienbaum für die Vertriebsstudie 2026 Auskunft gegeben. Transparenz und Motivation funktionieren, an der strategischen Steuerung scheitern die meisten Vergütungssysteme: Sie zahlen auf kurzfristigen Umsatz, während das Unternehmen längst Profitabilität und Kundenbindung misst.
Was ist passiert
Kienbaum hat am 2. September 2026 Ergebnisse der Vertriebsstudie 2026 veröffentlicht, für die nach Angaben des Beratungshauses über 200 Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen Auskunft gegeben haben; die Erhebung entstand in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband der Vertriebsmanager. Der Befund ist zweigeteilt. Bei den Grundanforderungen — Transparenz, Akzeptanz, Motivationswirkung — bewertet die Mehrheit der befragten Unternehmen ihre Vergütungssysteme positiv. Sobald es um strategische Steuerung, echte Leistungsdifferenzierung und Anpassungsfähigkeit geht, erreicht nur eine Minderheit ein belastbares Niveau. Die Autoren fassen es so zusammen: Die Vertriebsrealität habe sich vielerorts schneller verändert als die Vergütungssysteme. Erfolg werde heute an Profitabilität, Kundenentwicklung und langfristigen Beziehungen gemessen, bezahlt werde weiterhin überwiegend der kurzfristige Abschluss.
Wen es trifft
Vertriebsleiter, die im Jahresgespräch Kundenbindung fordern und im Provisionsplan Neuumsatz bezahlen. Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen, deren Modell seit Jahren unverändert läuft. Und jeden Außendienstler, der sich fragt, warum Zielvorgabe und Abrechnung in verschiedene Richtungen zeigen.
Einordnung
Der Widerspruch, den Kienbaum beschreibt, ist kein Vergütungsproblem, sondern ein Führungsproblem mit Zahlenanhang. Ein Verkäufer optimiert das, was am Monatsende auf seiner Abrechnung steht — verlässlich, jeden Monat, ohne Ausnahme. Wenn dort Umsatz steht, wird Umsatz geliefert: mit Rabatt, mit Kunden, die nach acht Monaten kündigen, mit Verträgen, die im Service teurer sind als im Verkauf lukrativ.
In meinem eigenen Feld ist das besonders offensichtlich, weil das Geschäft wiederkehrend ist. Ein Payment-Vertrag verdient über Jahre, nicht am Tag der Unterschrift. Wer im Payment nur den Abschluss bezahlt, züchtet sich einen Bestand aus Kunden, die zum nächstbilligeren Anbieter weiterziehen, und einen Vertrieb, der das achselzuckend hinnimmt, weil es ihn nichts kostet. Die Korrektur ist unbequem, aber schlicht: Ein Teil der Vergütung muss an dem hängen, was in Monat zwölf noch da ist. Wer das nicht will, sollte aufhören, in Meetings von Kundenbeziehung zu sprechen.
Was jetzt zu tun ist
- Den eigenen Provisionsplan neben die offizielle Unternehmensstrategie legen und Satz für Satz prüfen, wo beide sich widersprechen. Meistens reicht eine Seite Papier für den Beweis.
- Eine Bestandskomponente einbauen: einen Anteil der Vergütung an Kunden knüpfen, die nach zwölf Monaten noch aktiv sind, statt allein an die Unterschrift.
- Die Umstellung mit Übergangsfrist und Bestandsschutz fahren. Ein über Nacht geändertes Provisionsmodell kostet die besten Leute, nicht die schwächsten.