Vertriebsaufbau, Führung, Provision, Abschluss. Aus der Praxis, nicht aus dem Lehrbuch.
Der Einstieg ist der Leitfaden Vertrieb aufbauen in sieben Schritten. Die Vertriebs-Ratgeber stammen aus 25 Jahren Vertriebsaufbau, vom Strukturvertrieb über ein Telefonvertriebsteam mit 750 Mitarbeitern bis zur Franchise-Expansion (Werdegang). Für den Teamaufbau: Vertriebler einstellen, Onboarding in 30 Tagen und Provisionsmodelle, die halten. Für das Gespräch selbst: Erstgespräch im B2B, Einwand „zu teuer“ und Preisverhandlung ohne Rabatt.
Die ersten 100 Tage als Vertriebsleiter entscheiden, ob das Team mitzieht. Ein Plan in drei Phasen: zuhören, Rhythmus setzen, erste Veränderungen — mit Gesprächsbausteinen, typischen Fehlern und dem, was bei Provision und CRM rechtlich zu beachten ist.
„Ein neuer Vertriebsleiter wird nicht an seinem Plan gemessen, sondern daran, ob die besten Verkäufer nach 100 Tagen noch da sind.“
Im Kleinbetrieb entscheidet der Inhaber, der gleichzeitig hinter der Theke steht. Wann man ihn erreicht, wie ein Gespräch in zehn Minuten aufgebaut ist, wer heimlich mitentscheidet, was rechtlich gilt — und warum ein fehlendes Widerrufsrecht eine Verpflichtung für den Verkäufer ist.
„Ein Inhaber kauft nicht in einem Meeting, sondern zwischen zwei Kunden — wer das nicht einplant, verkauft gegen die Ladentür.“
Was sich im Vertrieb ändert, wenn die Konjunktur schwächelt: längere Zyklen, mehr Entscheider, Status quo als stärkster Wettbewerber. Wie man Bestand sichert, das Angebot auf Sparen und Liquidität umbaut, Rabatte durchrechnet und das Team führt — mit Gesprächsbausteinen und Handlungsliste.
„Im Abschwung verlieren die meisten Angebote nicht gegen einen Wettbewerber, sondern gegen die Entscheidung, gar nichts zu entscheiden.“
Welche Vertriebskennzahlen wirklich steuern: Gewinnquote je Stufe, Zykluslänge, Auftragswert, Pipeline-Geschwindigkeit, Deckungsbeitrag je Verkäufer und Frühkündigungsquote — mit Formeln, Beispielrechnung, Eitelkeitskennzahlen zum Streichen und dem Rechtsrahmen für Auswertungen je Mitarbeiter.
„Eine Kennzahl, bei der niemand weiß, was er am Montag anders machen soll, wenn sie fällt, ist keine Steuerungsgröße, sondern Dekoration im Wochenbericht.“
Fixum oder Provision im Vertrieb: wann ein hohes Festgehalt richtig ist, wann ein hoher variabler Anteil, was Mindestlohn und Handelsvertreterrecht vorgeben, eine Modellrechnung mit drei Monaten und Sätze für das Gehaltsgespräch.
„Das Fixum bezahlt die Arbeit, die der Verkäufer nicht beeinflussen kann; die Provision bezahlt die, die er beeinflussen kann. Wer das verwechselt, bezahlt entweder Glück oder Pech.“
Vertrieb aufbauen im Mittelstand in sieben Schritten: Zielkunde, Angebot, Kanäle, Team und Provision, Prozess und CRM, Kennzahlen, typische Fehler.
„Ein Vertrieb wächst nicht, weil man Leute einstellt, sondern weil man vorher festgelegt hat, wem sie was verkaufen und woran man merkt, dass es funktioniert.“
Die meisten frühen Kündigungen sind im Verkaufsgespräch angelegt und in den ersten Wochen sichtbar. Wie die Übergabe vom Vertrieb an den Service aussieht, ein Kontaktplan für Tag 1 bis 90, Frühwarnsignale, eine Beispielrechnung zu den Kosten einer Frühkündigung und eine Handlungsliste.
„Ein Kunde, der in den ersten 90 Tagen kündigt, war nie ein Kunde. Er war ein Abschluss, der noch nicht geplatzt war.“
Was erklärungsbedürftige Produkte sind und wie man Energie, Payment und Software verkauft: mit den Zahlen des Kunden und einer weitergebbaren Erklärung.
„Bei erklärungsbedürftigen Produkten verliert man selten gegen den Wettbewerber. Man verliert gegen den Moment, in dem der Kunde seinem Chef das Angebot erklären soll und es nicht kann.“
Wie man im B2B-Vertrieb über den Preis verhandelt, ohne ihn herzugeben: eine Tauschliste statt Rabattspielraum, die typischen Einkäufer-Züge und passende Antworten, eine Rechnung, warum Laufzeit mehr wert ist als Prozente — und eine Handlungsliste für Verkäufer und Vertriebsleiter.
„Ein Rabatt ohne Gegenleistung ist kein Verhandlungsergebnis, sondern eine Preissenkung mit Verzögerung. Wer nachgibt, muss etwas dafür bekommen — sonst lernt der Kunde nur, dass Nachfragen sich lohnt.“
Empfehlungsvertrieb im B2B systematisch aufbauen: der richtige Zeitpunkt für die Frage, konkrete statt offene Empfehlungsfragen, die Vorstellung durch den Kunden selbst, Prämien ohne Beigeschmack — und was § 7 UWG und der BGH zu Anrufen und E-Mails an Empfohlene sagen.
„Eine Empfehlung ist geliehenes Vertrauen. Wer sie wie eine Adresse aus der Liste abtelefoniert, gibt sie mit Zinsen zurück.“
Social Selling auf LinkedIn im B2B-Vertrieb: Profil als Landingpage, Kontaktanfragen mit Anlass, Beiträge aus dem Verkaufsalltag, Gespräch statt Pitch per Direktnachricht — plus was § 7 UWG und die LinkedIn-Nutzervereinbarung zu Werbenachrichten und Automatisierung sagen.
„Auf LinkedIn verkauft nicht die Nachricht, sondern das, was der Kunde vorher von Ihnen gelesen hat.“
Wo KI im B2B-Vertrieb heute echte Zeit spart (Vorbereitung, Gesprächsnotizen, Angebotsentwürfe, Trainings-Rollenspiele), wo sie schadet (Voicebot-Kaltakquise, Massenmails, Forecast aus schmutzigen Daten) und was § 201 StGB, § 7 UWG, der AI Act und der Betriebsrat dazu sagen.
„KI macht den Verkäufer schneller vor und nach dem Gespräch. Das Gespräch selbst bleibt seins.“
Warum CRM-Systeme im Vertrieb leer bleiben und wie man das ändert: fünf Pflichtfelder statt fünfzig, ein nächster Schritt mit Datum, Eintrag in unter einer Minute, Führung aus dem CRM statt über Excel — und was Betriebsrat und Aufbewahrungspflicht dazu sagen.
„Ein CRM wird gepflegt, wenn der Verkäufer am nächsten Morgen etwas davon hat — nicht, wenn der Chef es verlangt.“
Wie man Touren im Außendienst plant, die mehr Gesprächszeit statt mehr Kilometer bringen: Besuchsrhythmus nach Kundenwert, feste Gebietstage, eine Tagesrechnung — und warum die Fahrt zum ersten Kunden nach EuGH und BAG Arbeitszeit ist.
„Eine gute Route spart keine Kilometer. Sie spart die Besuche, die man gar nicht hätte fahren müssen.“
Wie man selbstständige Vertriebspartner führt, ohne die Selbstständigkeit zu zerstören: die Grenze aus § 84 Abs. 1 HGB und § 7 Abs. 1 SGB IV, die Informationspflichten aus § 86a HGB als eigentliches Steuerungsinstrument, die Bezirksfalle des § 87 Abs. 2 HGB und was das Vertragsende nach § 89b HGB kostet.
„Ein Handelsvertreter, der jeden Montag zum Rapport erscheinen muss und einen Wochenplan abarbeitet, ist kein Handelsvertreter mehr — er ist ein Angestellter, den noch niemand angemeldet hat.“
Wann der Anspruch auf Abschlussprovision wirklich entsteht (§ 87a Abs. 1 HGB), wann er wieder wegfällt (§ 87a Abs. 2 und 3 HGB), was davon vertraglich nicht abbedungen werden kann — und wie ein Verkäufer mit dem Buchauszug nach § 87c HGB prüft, ob richtig abgerechnet wurde.
„Die meisten Provisionsstreitigkeiten entstehen nicht aus bösem Willen, sondern daraus, dass Vertrieb und Buchhaltung über drei verschiedene Zeitpunkte reden und alle drei „Abschluss“ nennen.“
Warum die meisten Einarbeitungspläne im Vertrieb zu lange schulen und zu spät messen, wie ein 30-Tage-Plan in vier Wochen mit vier klaren Zwecken aussieht, welche Nachweise am Ende jeder Woche vorliegen müssen — und was nach § 2 NachwG und § 12 ArbSchG schon am ersten Arbeitstag auf dem Tisch liegen muss.
„Ein neuer Verkäufer lernt das Produkt nicht im Schulungsraum, sondern in dem Moment, in dem ein Kunde ihm eine Frage stellt, die er nicht beantworten kann. Je später dieser Moment kommt, desto teurer wird er.“
Warum das Einstellungsgespräch bei Verkäufern systematisch das Falsche misst, wie ein Probearbeitstag aufgebaut sein muss, damit er etwas beweist, welche vier Kriterien vor dem Tag feststehen müssen — und wo die rechtliche Grenze zwischen unverbindlichem Kennenlernen und vergütungspflichtigem Arbeitsverhältnis nach § 611a BGB verläuft.
„Ein Verkäufer, der im Einstellungsgespräch überzeugt, hat genau eine Sache bewiesen: dass er ein Einstellungsgespräch verkaufen kann. Ob er mein Produkt verkaufen kann, steht auf einem anderen Blatt — und dieses Blatt schreibt sich nur im Feld.“
Warum die wöchentliche Pipeline-Runde in den meisten Vertrieben nichts bewegt, wie man Stufen mit Austrittskriterien statt Bauchgefühl definiert, welche vier Fragen jedes Geschäft überstehen muss, wie man Pipeline-Deckung rechnet statt Forecast zu raten — und was der Betriebsrat mitbestimmt, sobald das CRM Aktivitäten je Mitarbeiter mitschreibt.
„Ein Pipeline-Review, in dem niemand ein Geschäft verliert, war keine Sitzung, sondern eine Vorlesestunde. Der Zweck der Runde ist nicht, die Liste zu bestätigen — der Zweck ist, sie kürzer und wahrer zu machen.“
Die Kündigung eines guten Verkäufers ist das Ende einer Kette, nicht ihr Anfang. Welche fünf Sätze Monate vorher fallen, was ein Abgang in einer Modellrechnung kostet, wie ein Bleibegespräch aufgebaut ist — und welche drei Regeln (§ 87 Abs. 3 HGB, §§ 74, 74a HGB, § 622 BGB) beim Austritt tatsächlich gelten.
„Niemand kündigt an dem Tag, an dem er kündigt. Er kündigt vier Monate vorher, in Nebensätzen, die man für Nörgelei hält.“
Warum ein Umsatzziel allein niemanden führt, wie man vom Jahresziel rückwärts auf die Woche rechnet, welche Aktivitäten man zählen darf und welche nur Beschäftigung messen — und was das Bundesarbeitsgericht 2024 und 2025 zur rechtzeitigen Zielvorgabe entschieden hat.
„Ein Umsatzziel ist eine Anzeige, kein Hebel. Man kann es anschauen, aber man kann es nicht tun — steuern lässt sich nur, was ein Verkäufer am Montagmorgen selbst entscheiden kann.“
Warum die klassischen Abschlusstechniken im B2B heute gegen den Verkäufer arbeiten, welche fünf Abschlussfragen wirklich tragen, wie man vorher prüft, ob überhaupt abschlussfähig ist — und was § 4a UWG sowie das fehlende Widerrufsrecht für Gewerbetreibende praktisch bedeuten.
„Eine Abschlussfrage macht keine Entscheidung. Sie macht eine bestehende Entscheidung sichtbar — und deshalb ist die schlechteste Abschlussfrage die, die etwas erzwingen soll, was im Gespräch davor nicht passiert ist.“
Wie oft nachfassen, ohne zu nerven? Eine Nachfass-Kadenz mit echten Anlässen, der Satz vor dem Angebotsversand und was § 7 UWG dabei erlaubt.
„Nicht die dritte Nachfassung nervt, sondern die erste ohne Inhalt. Wer nichts mitbringt, verlangt Arbeit vom Kunden und nennt es Service.“
Der Einwand „zu teuer“ hat fünf verschiedene Bedeutungen, und nur eine davon hat mit Geld zu tun. Wie man sie im Gespräch auseinanderhält, welche drei Sätze funktionieren, warum die Gegenrechnung wichtiger ist als die Preisverteidigung — und was ein reflexhafter Rabatt in der Marge anrichtet.
„Wer auf „zu teuer“ mit einer Rechtfertigung antwortet, hat die Frage falsch verstanden. In vier von fünf Fällen sagt der Satz nicht „zu teuer“, sondern „ich sehe den Unterschied noch nicht“.“
Ein B2B-Erstgespräch hat fünf Blöcke in 45 Minuten: Anlass, Rahmen, Analyse, Einordnung, nächster Schritt — mit Datum statt „ich melde mich“.
„Ein Erstgespräch ist erfolgreich, wenn am Ende eine Entscheidung steht — auch wenn sie Nein heißt. Der teuerste Ausgang ist das freundliche Vielleicht, das ein Jahr lang in der Pipeline liegt.“
Telefonakquise im B2B ist erlaubt, wenn eine mutmaßliche Einwilligung vorliegt. Was § 7 UWG dafür verlangt und wie der Einstieg ins Gespräch gelingt.
„Kaltakquise scheitert selten am Gesetz und fast immer an der ersten Frage: Wer nicht sagen kann, warum er ausgerechnet diesen Betrieb anruft, hat weder eine mutmaßliche Einwilligung noch ein Gespräch.“
Bäcker, Friseur, Gastronom kaufen kein Terminal, sondern Klarheit über ihre Kosten. Wie ein Payment-Verkaufsgespräch aufgebaut ist, das Kunden hält.
„Wer einem Bäcker ein Terminal verkauft, hat einen Kunden für zwölf Monate; wer ihm erklärt, warum sein Fünf-Euro-Bon 1,8 Prozent kostet, hat einen Kunden für zehn Jahre.“
Provisionsmodelle im Vertrieb: Fixum, Abschluss-, Bestands-, Staffel- und Overrideprovision im Vergleich. Mit Rechenbeispiel zu Kosten und Stornohaftung.
„Ein Verkäufer optimiert exakt das, wofür er bezahlt wird; wenn das der Abschluss ist, bekommt man Verträge, die im dreizehnten Monat gekündigt werden.“