Neu als Vertriebsleiter: Was in die ersten 100 Tage gehört — und was nicht
Die ersten 100 Tage als Vertriebsleiter entscheiden, ob das Team mitzieht. Ein Plan in drei Phasen: zuhören, Rhythmus setzen, erste Veränderungen — mit Gesprächsbausteinen, typischen Fehlern und dem, was bei Provision und CRM rechtlich zu beachten ist.
Die kurze Antwort
Wer neu als Vertriebsleiter anfängt, ob befördert aus dem eigenen Team oder von außen geholt, hat 100 Tage, in denen das Team entscheidet, ob es ihm folgt. In dieser Zeit gewinnt man nicht mit großen Ankündigungen, sondern mit drei Dingen in dieser Reihenfolge: zuhören, einen verlässlichen Rhythmus setzen, dann wenige Dinge sichtbar verbessern. Ich habe in mehr als zwanzig Jahren im Vertrieb viele neue Führungskräfte kommen sehen. Die meisten, die gescheitert sind, hatten keinen schlechten Plan. Sie hatten ihn zu früh.
Der häufigste Fehler: in Woche zwei das System umbauen
Ein neuer Vertriebsleiter will zeigen, dass er etwas bewegt. Also kommen in den ersten Wochen ein neues CRM, neue Gebiete, neue Ziele und manchmal ein neues Provisionsmodell. Für das Team sieht das so aus: Jemand, der unsere Kunden noch nicht kennt, erklärt uns, dass alles falsch war.
Die Folge ist selten offener Widerstand. Die Folge ist, dass die besten Verkäufer anfangen, sich umzusehen. Gute Leute haben immer Optionen, und sie gehen nicht wegen eines schlechten Monats, sondern wegen eines schlechten Gefühls über die Richtung. Was sie vorher sagen, steht im Beitrag Warum gute Vertriebler gehen.
Die Regel, die ich mir selbst gegeben habe: In den ersten 30 Tagen wird nichts abgeschafft, was funktioniert, und nichts eingeführt, was ich nicht erklären kann.
Tag 1 bis 30: zuhören, mitfahren, Zahlen lesen
Die erste Phase hat drei Aufgaben.
Einzelgespräche mit jedem Verkäufer. Nicht im Teammeeting, sondern einzeln, 45 Minuten, mit denselben Fragen für alle:
„Was läuft hier gut, das ich auf keinen Fall kaputtmachen soll?“
„Was kostet Sie jede Woche Zeit, ohne dass es einem Kunden hilft?“
„Wenn Sie an meiner Stelle wären, was würden Sie als Erstes ändern?“
Die Antworten aufschreiben und nach Mustern sortieren. Wenn sieben von zehn dasselbe Problem nennen, ist das die erste Baustelle.
Mitfahren und mithören. Mindestens einen Tag mit jedem Außendienstler, mehrere Gespräche bei jedem Innendienstler. Nicht um zu bewerten, sondern um zu sehen, wie verkauft wird. Wer das auslässt, führt später nach Tabellen.
Die Zahlen lesen, die es schon gibt. Welche Kennzahlen werden heute erfasst, und werden sie besprochen? Oft liegt alles im CRM, aber niemand schaut hin. Welche sechs Zahlen ein Vertriebsleiter jede Woche sehen sollte, beschreibt der Beitrag zu Vertriebskennzahlen.
Ein Sonderfall ist die Beförderung aus dem eigenen Team. Wer gestern noch Kollege war, muss die neue Rolle einmal klar ansprechen, statt so zu tun, als ändere sich nichts:
„Ich war bis letzte Woche einer von euch. Ab jetzt ist meine Aufgabe, dass ihr mehr verkauft, nicht dass ich mehr verkaufe. Wenn ich das vergesse, sagt es mir.“
Tag 31 bis 60: einen Rhythmus setzen, bevor man etwas ändert
Bevor man etwas verändert, braucht das Team einen festen Takt, an dem es Führung erkennt. Das ist weniger spektakulär als ein Strategiepapier und wirkt stärker. Ein Beispiel für einen Wochenrhythmus:
| Termin | Dauer | Inhalt |
|---|---|---|
| Montag, Teamrunde | 30 Minuten | Wochenziel, zwei, drei Erfolge aus der Vorwoche, Termine der Woche |
| Dienstag bis Donnerstag, Einzel-Pipeline-Review | 20 Minuten je Person | Die fünf wichtigsten Chancen, nächster Schritt mit Datum |
| Freitag, Wochenabschluss | 15 Minuten | Wochenzahlen gegen Ziel, ein Lernpunkt für alle |
Wichtig ist nicht die genaue Form, sondern die Verlässlichkeit: dieselbe Zeit, jede Woche, auch wenn der Vertriebsleiter selbst einen vollen Kalender hat. Wie man das Pipeline-Review so führt, dass es kein Vorlesetermin wird, steht im Beitrag zum Pipeline-Review als Führungsritual.
In dieser Phase legt man auch die Ziele offen: Welche Aktivitätsziele steuern den Alltag, welches Ergebnisziel gilt für das Quartal? Die Unterscheidung erklärt der Beitrag zu Vertriebszielen.
Tag 61 bis 100: wenige Veränderungen, gut begründet
Jetzt darf verändert werden, aber nicht alles. Aus den Einzelgesprächen und den Zahlen ergeben sich meist zwei oder drei Baustellen. Mehr verkraftet ein Team in einem Quartal nicht, ohne dass der Verkauf leidet.
Jede Veränderung bekommt drei Sätze: was sich ändert, warum, und woran wir in acht Wochen merken, ob es funktioniert. Wenn möglich, mit dem Hinweis, aus welchem Einzelgespräch die Idee kam. Nichts überzeugt ein Team mehr als die Erfahrung, dass Zuhören Folgen hat.
Zwei Themen verdienen Vorsicht, weil sie neben der Akzeptanz auch eine rechtliche Seite haben:
- Provision und Vergütung. Eine Änderung in den ersten Monaten wird fast immer als Kürzung gelesen. Gibt es einen Betriebsrat, bestimmt er nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 und Nr. 11 BetrVG bei Entlohnungsgrundsätzen und leistungsbezogenen Entgelten mit. Das ist kein Hindernis, aber ein Grund, das Thema mit Vorlauf und sauber gerechnet anzugehen. Grundsätze dazu stehen im Beitrag zu Provisionsmodellen, die halten.
- Neues CRM oder Tracking. Technische Einrichtungen, die dazu geeignet sind, Verhalten oder Leistung von Mitarbeitern zu überwachen, unterliegen nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG ebenfalls der Mitbestimmung. Ein CRM mit Aktivitätsauswertung fällt in der Regel darunter.
Was nach 100 Tagen sichtbar sein sollte
Der Umsatz ist nach 100 Tagen ein schwaches Signal, weil die Pipeline, die jetzt abschließt, meist noch vom Vorgänger stammt. Aussagekräftiger sind diese Fragen:
- Sind die Leistungsträger noch da, und sagen sie im Einzelgespräch offen, was sie stört?
- Kennt jeder Verkäufer seine Wochenzahlen, ohne nachzusehen?
- Findet das Pipeline-Review jede Woche statt, auch in der Woche, in der es eng war?
- Kann das Team in einem Satz sagen, was sich geändert hat und warum?
Wer diese vier Fragen mit Ja beantworten kann, hat eine Grundlage, auf der Wachstum möglich wird. Bei der MEG AG ist das Team später von 40 auf 750 Mitarbeiter gewachsen. Das lag nicht an einem großen Wurf am Anfang, sondern daran, dass jede neue Führungskraft denselben Rhythmus übernehmen konnte.
Handlungsliste
- In den ersten zwei Wochen mit jedem Verkäufer ein Einzelgespräch mit denselben drei Fragen führen und die Antworten nach Mustern sortieren.
- Mit jedem Außendienstler mindestens einen Tag mitfahren, bei jedem Innendienstler Gespräche mithören.
- Die vorhandenen Kennzahlen sichten und festlegen, welche sechs Zahlen künftig wöchentlich besprochen werden.
- Ab Tag 31 einen festen Wochenrhythmus aus Teamrunde, Einzel-Pipeline-Review und Wochenabschluss einführen und ohne Ausnahme halten.
- Ab Tag 61 höchstens drei Veränderungen umsetzen, jede mit Was, Warum und Erfolgskriterium.
- Provision und CRM-Tracking nicht in den ersten 100 Tagen umbauen; einen Betriebsrat frühzeitig einbinden.
- Am Tag 100 die vier Prüffragen ehrlich beantworten und das Ergebnis mit dem Team besprechen.
Häufige Fragen
Was sollte ein neuer Vertriebsleiter in den ersten 100 Tagen tun?
In den ersten 30 Tagen zuhören und mit jedem Verkäufer einzeln sprechen, in den Tagen 31 bis 60 einen festen Führungsrhythmus aus Wochenzahlen und Pipeline-Review einführen und erst ab Tag 61 sichtbare Veränderungen umsetzen, etwa an Gebieten, Zielen oder Prozessen. Das Provisionsmodell gehört nicht in diese Phase.
Sollte ein neuer Vertriebsleiter das Provisionsmodell sofort ändern?
Nein. Eine Änderung der Vergütung in den ersten Wochen wird vom Team fast immer als Kürzung gelesen, auch wenn sie keine ist. Dazu kommt: Gibt es einen Betriebsrat, hat er bei Entlohnungsgrundsätzen und leistungsbezogenen Entgelten nach § 87 BetrVG mitzubestimmen. Erst verstehen, dann rechnen, dann mit Vorlauf ändern.
Woran erkennt man, dass die ersten 100 Tage als Vertriebsleiter gut gelaufen sind?
Die Leistungsträger sind geblieben, jeder Verkäufer kennt seine Wochenzahlen, das Pipeline-Review findet jede Woche zur selben Zeit statt, und das Team kann in einem Satz sagen, was sich geändert hat und warum. Ob der Umsatz schon gestiegen ist, ist nach 100 Tagen ein schwächeres Signal.