Vertriebskennzahlen, die zählen: Welche sechs Zahlen ein Vertriebsleiter jede Woche sehen muss
Welche Vertriebskennzahlen wirklich steuern: Gewinnquote je Stufe, Zykluslänge, Auftragswert, Pipeline-Geschwindigkeit, Deckungsbeitrag je Verkäufer und Frühkündigungsquote — mit Formeln, Beispielrechnung, Eitelkeitskennzahlen zum Streichen und dem Rechtsrahmen für Auswertungen je Mitarbeiter.
Die kurze Antwort
Ein Vertriebsleiter braucht jede Woche sechs Zahlen: Gewinnquote je Stufe, Zykluslänge, durchschnittlicher Auftragswert, qualifizierte offene Chancen, Deckungsbeitrag je Verkäufer und Frühkündigungsquote. Die ersten vier erklären, wie schnell die Pipeline Geld erzeugt. Die letzten zwei sagen, ob dieses Geld bleibt. Ich habe Vertriebe gesehen, die vierzig Kennzahlen im Wochenbericht hatten und trotzdem nicht sagen konnten, warum das Quartal schlecht lief. Mehr Zahlen bedeuten fast immer weniger Steuerung, weil niemand mehr weiß, welche davon er bewegen soll.
Der Test: Was mache ich am Montag anders, wenn die Zahl fällt?
Jede Kennzahl im Bericht muss eine Frage beantworten können: Welche Handlung folgt, wenn sie sich verschlechtert? Fällt die Gewinnquote in der Angebotsstufe, schaue ich mir Angebote und Preisgespräche an. Wird der Zyklus länger, prüfe ich, ob wir zu spät mit dem Entscheider sprechen. Kann man auf eine Zahl keine Handlung zurückführen, fliegt sie aus dem Wochenbericht. Sie darf im Quartalsrückblick bleiben, aber nicht in der Runde, in der entschieden wird.
Der zweite Test: Kann der Verkäufer die Zahl beeinflussen? Marktanteil, Branchenkonjunktur oder Lieferzeiten gehören in die Strategie, nicht in die Bewertung einzelner Leute.
Die sechs Zahlen und was sie verraten
| Kennzahl | Formel | Was ein Absturz meistens heißt |
|---|---|---|
| Gewinnquote je Stufe | gewonnene ÷ (gewonnene + verlorene) Chancen, die diese Stufe erreicht haben | Problem genau an dieser Stufe, nicht „im Vertrieb allgemein“ |
| Zykluslänge | Ø Tage vom qualifizierten Erstkontakt bis zur Unterschrift | Entscheider zu spät im Gespräch, unklarer nächster Schritt |
| Ø Auftragswert | Auftragsvolumen ÷ Anzahl Abschlüsse | Rabatte, falsche Zielgruppe, zu kleine Pakete |
| Qualifizierte offene Chancen | Chancen mit Austrittskriterium der ersten Stufe erfüllt | Akquise ist eingeschlafen, Wirkung kommt zeitversetzt |
| Deckungsbeitrag je Verkäufer | Erlöse minus variable Kosten und Provision, je Kopf | Umsatz wird über Preis gekauft |
| Frühkündigungsquote | Kündigungen oder Stornos in den ersten 90 Tagen ÷ Abschlüsse | Es wird verkauft, was nicht passt |
Wichtig ist das Wort je Stufe. Eine Gesamt-Abschlussquote von 20 Prozent sagt nichts. Ob die Verluste im Erstgespräch oder nach dem Angebot entstehen, entscheidet, ob ich ein Qualifizierungs- oder ein Preisproblem habe. Wie man Stufen mit sauberen Austrittskriterien baut, steht im Beitrag zum Pipeline-Review.
Pipeline-Geschwindigkeit: vier Hebel in einer Rechnung
Die ersten vier Zahlen lassen sich zu einer Größe verbinden:
Pipeline-Geschwindigkeit = Chancen × Gewinnquote × Ø Auftragswert ÷ Zykluslänge in Tagen
Ein Beispiel mit frei gewählten Werten: 40 qualifizierte Chancen, 25 Prozent Gewinnquote, 6.000 Euro durchschnittlicher Auftragswert, 60 Tage Zyklus.
40 × 0,25 × 6.000 € ÷ 60 = 1.000 € pro Tag
| Hebel um 10 % verbessert | Neuer Wert | Ergebnis pro Tag |
|---|---|---|
| Chancen | 44 | 1.100 € |
| Gewinnquote | 27,5 % | 1.100 € |
| Auftragswert | 6.600 € | 1.100 € |
| Zykluslänge | 54 Tage | 1.111 € |
Rechnerisch bringen alle vier fast dasselbe. In der Praxis unterscheiden sie sich stark darin, was sie kosten. Zehn Prozent mehr Chancen heißen meistens zehn Prozent mehr Akquiseaufwand. Sechs Tage kürzerer Zyklus entstehen oft schon dadurch, dass der Entscheider im ersten statt im dritten Termin am Tisch sitzt. Die Rechnung zeigt deshalb nicht, wo man ansetzen muss, sondern macht sichtbar, wo der billigste Hebel liegt.
Umsatz ist die falsche Hauptzahl
Viele Vertriebe steuern und bezahlen nach Umsatz. Das belohnt den Verkäufer, der mit 15 Prozent Rabatt abschließt, genauso wie den, der den Preis hält, obwohl der eine dem Unternehmen deutlich weniger übrig lässt. Darum gehört der Deckungsbeitrag je Verkäufer in die Wochenübersicht und, wo es geht, in die Provisionslogik.
Die zweite Ergänzung ist die Frühkündigungsquote. Wer bei wiederkehrenden Verträgen nur Neuabschlüsse misst, bezahlt Verkäufe, die nach drei Monaten wieder weg sind. Ich habe das in Organisationen gesehen, die stolz auf ihre Abschlusszahlen waren und deren Bestand trotzdem nicht wuchs. Was in den ersten 90 Tagen nach dem Abschluss passiert, gehört deshalb in denselben Bericht wie der Abschluss selbst.
Eitelkeitskennzahlen: was man streichen kann
- Anzahl Anrufe ohne Ergebnisbezug. Als Aktivitätsziel sinnvoll, als Erfolgsmaß wertlos. Hundert Anrufe bei der falschen Zielgruppe sind Beschäftigung.
- Pipeline-Gesamtwert. Eine Summe, die jede unbearbeitete Altchance mitzählt, wächst von selbst und sagt nichts über den nächsten Monat.
- Termine ohne Qualifikationskriterium. Ein Kaffee mit einem Bekannten ist kein Ersttermin.
- Angebote verschickt. Zählt nur, wenn der Kunde den Erhalt bestätigt und ein nächster Schritt vereinbart ist.
Aktivitäten zu zählen ist nicht falsch, es ist nur eine andere Ebene. Wie Ergebnis- und Aktivitätsziele zusammenhängen, steht im Beitrag zu Vertriebszielen.
Auswertung je Mitarbeiter: was rechtlich dazugehört
Sobald das CRM Kennzahlen je Verkäufer automatisch auswertet, ist das eine technische Einrichtung, die geeignet ist, Leistung oder Verhalten zu überwachen. Gibt es einen Betriebsrat, hat er dabei nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitzubestimmen. Das gilt unabhängig davon, ob die Führungskraft die Daten zur Überwachung nutzen will. Dazu kommt der Datenschutz für die Verarbeitung von Beschäftigtendaten. Mein Rat: die sechs Kennzahlen, ihren Zweck und wer sie sieht, vorher schriftlich festhalten und mit Betriebsrat und Datenschutz abstimmen. Das kostet zwei Wochen und erspart später den Streit über jede einzelne Auswertung.
Im Gespräch mit dem Team hilft ein Satz, der den Zweck klarmacht:
„Diese Zahlen sind dafür da, dass wir sehen, an welcher Stelle wir Geschäfte verlieren — nicht dafür, wer im Ranking unten steht.“
Handlungsliste
- Den aktuellen Wochenbericht nehmen und jede Kennzahl streichen, bei der niemand eine Handlung für den Fall eines Absturzes benennen kann.
- Gewinnquote nicht gesamt, sondern je Pipeline-Stufe ausweisen.
- Die Pipeline-Geschwindigkeit einmal mit den eigenen Werten rechnen und für jeden der vier Hebel schätzen, was zehn Prozent Verbesserung kosten würden.
- Deckungsbeitrag je Verkäufer neben den Umsatz stellen und Rabatte sichtbar machen.
- Bei wiederkehrenden Verträgen die Frühkündigungsquote in denselben Bericht wie die Abschlüsse aufnehmen.
- Vor jeder Auswertung je Mitarbeiter Betriebsrat und Datenschutz einbinden und Zweck und Empfängerkreis schriftlich festlegen.
Häufige Fragen
Welche Kennzahlen sind im Vertrieb am wichtigsten?
Sechs reichen für die Wochensteuerung: Gewinnquote je Pipeline-Stufe, durchschnittliche Zykluslänge, durchschnittlicher Auftragswert, Anzahl qualifizierter offener Chancen, Deckungsbeitrag je Verkäufer und die Quote der Kunden, die in den ersten 90 Tagen kündigen oder stornieren. Alles andere ist Ursachenforschung, wenn eine dieser sechs Zahlen sich bewegt.
Wie berechnet man die Pipeline-Geschwindigkeit?
Anzahl qualifizierter offener Chancen mal Gewinnquote mal durchschnittlicher Auftragswert, geteilt durch die durchschnittliche Zykluslänge in Tagen. Das Ergebnis ist der Umsatz oder Deckungsbeitrag, den die Pipeline pro Tag erzeugt. Der Nutzen liegt weniger in der absoluten Zahl als im Vergleich, welcher der vier Hebel sich am leichtesten bewegen lässt.
Darf man Vertriebskennzahlen je Mitarbeiter auswerten?
Ja, aber mit Bedingungen. Sobald ein CRM oder eine Software Verhalten oder Leistung einzelner Beschäftigter auswerten kann, hat ein vorhandener Betriebsrat nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitzubestimmen. Dazu kommt der Datenschutz. Vor der Einführung personenbezogener Auswertungen gehört das geklärt, im Zweifel mit Anwalt.