Schwaches Vertriebsgebiet: Warum der Verkäufer oft die falsche Diagnose ist
Ein Gastbeitrag in der Vertriebszeitung vom 1. Oktober 2026 beschreibt ein Unternehmen mit acht Vertriebsgebieten, von denen nur die zwei um den Firmensitz liefen. Die Ursache war die über 15 Jahre gewachsene Marktposition, nicht die Leistung der Verkäufer. Ein Erfahrungsbeitrag ohne Studienzahlen.
Was beschreibt der Beitrag vom 1. Oktober?
In einem Gastbeitrag der Vertriebszeitung vom 1. Oktober 2026 schildert Christoph Heinze ein Unternehmen mit acht Vertriebsgebieten. Zwei liefen hervorragend, sechs blieben deutlich hinter den Erwartungen. Die Geschäftsführung suchte den Fehler bei den Verkäufern. Tatsächlich lagen die zwei starken Gebiete direkt am Firmensitz, wurden seit etwa 15 Jahren betreut, und der Unternehmer hatte dort selbst Beziehungen aufgebaut. Die Folge der falschen Diagnose: mehr Meetings, mehr Kontrolle, höhere Schlagzahl in der Kaltakquise. Wie man einen Vertrieb von Grund auf strukturiert, steht im Ratgeber Vertrieb aufbauen. Der Beitrag nennt keine Studienzahlen.
Wen das trifft
Vertriebsleiter und Geschäftsführer, die neue Regionen erschließen und alle Gebiete mit denselben Zielen und Kennzahlen führen. Besonders Außendienste, die neben einem gewachsenen Heimatmarkt neue Städte oder Bundesländer aufbauen sollen.
Warum gleiche Ziele für ungleiche Gebiete Leute kosten
Ich kenne das Muster aus dem Payment-Vertrieb genau. Ein Gebiet mit Bestandskunden, Empfehlungen und bekanntem Namen ist ein anderes Spiel als eine Stadt, in der niemand den Anbieter kennt. Wer beide an derselben Umsatzzahl misst, misst nicht den Verkäufer, sondern die Vorgeschichte des Gebiets. Heinzes stärkster Punkt ist deshalb nicht der Hinweis auf Marktposition, sondern die Folge: Aus Führung wird Kontrolle, und das Vertrauen geht verloren, bevor der Markt überhaupt aufgebaut ist.
Seine Vorschläge sind handfest: gestaffelte Ziele nach Reifegrad, regionale Sichtbarkeit, lokale Referenzen, Wissenstransfer aus den Kerngebieten und andere Kennzahlen in der Aufbauphase, etwa qualifizierte Gespräche statt Umsatz. Das deckt sich mit dem, was ich zu Aktivitäts- und Ergebniszielen beschrieben habe. Aktivität ist in einem jungen Gebiet die ehrlichere Kennzahl, solange sie nicht zum Ersatz für die Frage wird, was das Unternehmen dort selbst beitragen muss.
Was jetzt zu tun ist
- Jedes Gebiet nach Reifegrad einstufen, also Jahre der Bearbeitung, Bestandskunden und Bekanntheit, bevor Ziele verteilt werden.
- Für Aufbaugebiete eigene Kennzahlen festlegen und im Pipeline-Review getrennt von den Kernmärkten besprechen.
- Vor jeder Maßnahme gegen einen Verkäufer prüfen, ob sein Gebiet überhaupt mit dem Vergleichsgebiet vergleichbar ist.